«La transformación digital se convirtió en la válvula de escape de muchas pymes en la pandemia. Si bien ya se venían adelantando acciones para incorporar a las compañías en un ambiente que les permitiera utilizar la digitalización cómo medio de mejora empresarial, la situación sanitaria aceleró el proceso. De acuerdo con el estudio voz y actitudes de las pymes hacia la tecnología, realizado por Microsoft en 2022, a las empresas que aceleraron su transformación digital les fue mejor que a las que no lo hicieron, reportando crecimiento a través de la centralidad tecnológica. De hecho, 2/3 de las pymes encuestadas para el estudio (2.000 a nivel mundial) señalaron que aumentaron sus presupuestos de TI para el 2023, con enfoque principalmente en eficiencia operativa, marketing y retención de clientes.»…..
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«La transformación digital es un camino hacia la generación de oportunidades para las pymes, pero es necesario generar estrategias en el ecosistema que les permitan fortalecer habilidades y utilizar la digitalización cómo pieza clave en el quehacer empresarial.»
En una nota escrita en mayo de este año, ¿Estás listo para Gestionarte a ti mismo?, comentaba la necesidad de mantener viva la curiosidad con el fin de mantenernos productivos durante nuestra vida laboral. Y lo mencionaba en relación con el artículo de Peter F. Drucker, considerado como uno de los pensadores más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas, titulado “Gestionarse a sí mismo” (Harvard Business Review América Latina -1999.
Vuelvo a esa nota dado que me sigue despertando la curiosidad el hecho de que como seres humanos tendemos a dedicar tiempo y esfuerzos en reconocer e intentar superar nuestras debilidades, cuando los estudios nos indican que lo que debemos es cultivar nuestras fortalezas, trabajar en ellas. Lo anterior no quiere decir que debemos ignorar nuestras debilidades, lo que tenemos que hacer es reconocerlas para luego tratar de aprender a manejarlas.
Pero ¿cómo descubrimos nuestras cualidades y dones singulares? ¿cómo desarrollamos nuestras fortalezas para enfrentar los cambios que debemos fomentar para lograr la Transformación Digital necesaria en las instituciones?
Es de tal magnitud lo que estamos presenciando en términos de Transformación Digital, que la única manera que podemos lograr con éxito ese ingreso a la Cuarta Revolución Industrial es mediante la transformación de las personas, para perfeccionar el talento existente con nuevas habilidades y nuevos conocimientos.
Volvemos a la “curiosidad”: para reconocer nuestros dones singulares tenemos que experimentar, actuar, perder el miedo al fracaso, apoyarnos en compañeros de trabajo para que nos apoyen en aquellas tareas en las cuales no somos buenos, investigar dentro de nosotros mismos, conocernos. Por último, y no menos importante, debemos tener muy claro que nos gusta, que nos atrae, que nos inspira, y cuáles son nuestros deseos más profundos, con el fin de prepararnos para el desarrollo de nuestros talentos.
He tenido la fortuna de haber sido invitado desde el año 2021 a participar en el programa Comités Consultivos de la Cámara de Comercio de Bogotá, donde más de 120 empresas se han beneficiado de la asesoría gratuita de más de 78 expertos (Mentores) quienes hemos donado en conjunto más de 300 horas de asesoría. La finalidad del programa es crear un espacio similar al de una Junta Directiva, donde un grupo de expertos en diferentes campos compartimos conocimientos y experiencia con los empresarios participantes, con el ánimo de orientarlos en la definición de la estrategia y en la gestión de sus empresas en tiempos de crisis.
La dinámica consiste en reuniones mensuales con la participación de los empresarios y los Mentores, de manera virtual durante seis meses, y en el transcurso de las reuniones se acompañan a los empresarios para resolver algún problema en su compañía, o en el logro de alguna iniciativa concreta que se haya planteado. https://bit.ly/3CX4CRF
También he estado en permanente contacto con emprendedores desde el año 2015 cuando me invitaron a pertenecer a la red de Mentores de Endeavor, “organización sin ánimo de lucro que lidera el movimiento global de emprendimiento de alto impacto”. ¿Cómo lo hace Endeavor? Impulsando la economía local al seleccionar, asesorar y potenciar emprendimientos con el fin de transformar esas empresas en organizaciones de alto impacto, generando oportunidades que fomentan el desarrollo del país (https://www.endeavor.org.co/quienes-somos/).
Durante estos 7 años he aprendido muchísimo con cada uno de los proyectos en que he participado como Mentor de Endeavor, he visto crecer a varios de ellos, los he visto conectarse, transformarse, y he visto también como cada una de esas compañías ha puesto su grano de arena para impulsar el desarrollo económico de la región. Y me alegra ser parte de ello.
También he visto crecer el ecosistema de emprendimiento e innovación en Barranquilla y en la región Caribe, jalonado por iniciativas como las de Endeavor, iniciativas que han inspirado a otras instituciones a trabajar con los emprendedores en sus diferentes etapas.
Pertenecer al Networking de Endeavor es como pertenecer a un club, a un grupo de personas interesadas en la innovación y en el emprendimiento, y a la vez interesados en ver a emprendedores de todo tipo de negocios avanzar en la dura carrera de crear empresa, de crear empleo, de apoyar el desarrollo económico de la región y del país.
El apoyo a los emprendedores, y el acompañamiento para que definan y ejecuten su estrategia de negocios en momentos de incertidumbre permanente, es vital para que puedan liderar su crecimiento, y para que tengan la capacidad de movilizar a sus colaboradores, para enfrentar los problemas difíciles, generando el cambio que el sistema social necesita. Y esto sólo es posible, en la medida que las personas se hagan cargo del problema y responsables de su solución.
Te invito a apoyarte en mentores, a conformar el Comité Consultivo en tu empresa, para que consolides tu negocio de la mano de expertos en diferentes disciplinas, con lo cual podrás crecer y fortalecer tu emprendimiento.
Una de las principales tareas de todo Mentor, así como también de un integrante de un Comité Asesor o de Junta Directiva, es la de hacer esas preguntas difíciles que pueden llegar a incomodar a los gerentes, a los socios, o a los integrantes del equipo directivo.
Con el fin de mejorar el proceso de la toma estratégica de decisiones, es necesario cuestionar todo aquello que permita ampliar la perspectiva de los que toman decisiones, y mediante el pensamiento crítico se puede lograr la formulación de las preguntas acertadas, aquellas que inspiran a una reflexión profunda sobre los diferentes escenarios en que se mueven, y se pueden mover, las instituciones.
Fran Chuan y David Cerdá en su artículo “Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección“ (Harvard Deusto Business Review, Número 324, Julio-Agosto, 2022), mencionan que es necesario tener en cuenta cinco conductas para que el liderazgo y la cultura empresarial reflejen la importancia del pensamiento crítico en equipo. Y la primera de ellas es la búsqueda de nuevas respuestas: “La pregunta, sobre todo la pregunta abierta, es el elemento fundamental y detonante del pensamiento crítico. Más preguntas, más cuestionamientos no tradicionales, darán lugar a otras respuestas para los desafíos cotidianos”.
¿Qué nos motiva a hacer preguntas constantemente? La búsqueda del qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea o propuesta, comentan Chuan y Cerdá. Y es que las principales personas que deben estar cuestionando permanentemente los procesos y la forma de hacer las cosas, son los líderes de las organizaciones. De esa manera despiertan la curiosidad en los diferentes equipos, y promueve que los colaboradores se pregunten frecuentemente ¿hay una manera mejor de hacer las cosas? Es de todos conocido que lo que funcionaba bien (¿o regular?) en el pasado puede que no sea aplicable en la actualidad.
Las preguntas son parte de la caja de herramientas que tienen los líderes de las instituciones si quieren lograr el cambio transformador necesario para enfrentar los grandes retos a los que se enfrentan permanentemente. Retos acompañados de una gran incertidumbre.
Los líderes verdaderamente estratégicos están pensando siempre en el futuro, y valoran mucho a los colaboradores que se salen de su “zona de confort”, cuestionando las decisiones de sus pares, jefes, etc., siempre que sirva para inspirar a una reflexión profunda, y ayude a enriquecer el debate.
Termino este Post con una definición, entre tantas, que me ha gustado de lo que es el pensamiento crítico: “El pensamiento crítico, por definición, es un proceso en donde el individuo usa la razón para dirigir su pensamiento de forma que cuestiona afirmaciones o las emociones con la finalidad de llegar a la postura más razonable sobre un tema”.https://bit.ly/3bTjZzq
Peter F. Drucker, reconocido como el padre de la administración moderna, publicó un artículo fantástico titulado “Gestionarse a sí mismo” (Harvard Business Review América Latina -1999). Me gusta leerlo cuando quiero refrescar algunas ideas, y a pesar de que fue escrito hace años, considero que casi todo lo allí expuesto por Drucker se mantiene vigente.
Comienza por decir: “Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó.” Totalmente válido. Las oportunidades están, muchas veces frente a nuestros ojos, pero no las vemos. Nos hemos acostumbrado a ser algo pesimistas, especialmente en estos momentos de gran incertidumbre. Y como nos lo recuerda Aldo Cívico (Antropólogo y estratega de liderazgo, además de ser columnista en diarios nacionales): “Lo contrario del pesimismo no es el optimismo sino la curiosidad”.
Entonces yo me tomo el atrevimiento de agregarle la palabra “curiosidad” a la frase de Drucker: …si se tiene ambición, inteligencia ycuriosidad …. Por aquello del pesimismo, Drucker comenta que la mayoría de las personas creen saber en qué son buenas, pero que por lo general se equivocan. Y, además, se concentran en mejorar sus debilidades, cuando deben concentrar sus esfuerzos en sus fortalezas.
Es obvio que debemos conocer nuestras debilidades, pero debemos gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar área de baja competencia, y más bien situarnos donde las fortalezas puedan producir resultados, nos dice el gran filósofo de la administración.
Otro de los temas mencionados en el artículo es el del aprendizaje. Debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cómo aprendo? Y aquí nos invita a preguntarnos ¿Aprendo escuchando, leyendo, haciendo, o escribiendo? No todos nuestros colaboradores aprenden de la misma manera, así que, si queremos lograr verdaderas transformaciones en nuestras instituciones, debemos entender cómo funciona el equipo, y como logramos obtener los mejores resultados de cada individuo. Y cada miembro del equipo debe “gestionarse a sí mismo”, entender cómo aprende, ¿cómo trabaja (en quipo o solo) ?, ¿funciono mejor como asesor o como tomador de decisiones?, ¿me desempeño bien bajo presión?
Continúa Drucker con temas de igual importancia como los valores, nuestra contribución a las instituciones a las cuales pertenecemos, y sobre la responsabilidad de las relaciones.
Y aquí regreso al tema de la curiosidad, para reforzar el título de la nota del profesor austríaco: necesitamos ser muy curiosos para gestionarnos a nosotros mismos, respondernos varias preguntas, para luego desempeñarnos a partir de nuestras fortalezas, no de nuestras debilidades, con el fin de mantenernos productivos durante nuestra vida laboral.
En un post anterior, comenté que la solución a los desafíos que están enfrentando actualmente los empresarios y emprendedores no está en las respuestas de las personas con autoridad, los “jefes”. Para lograr los cambios que se necesitan en el interior de las instituciones, es necesario una verdadera transformación de las personas, aquellas que hacen que el cambio realmente suceda.
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Si las personas no evolucionan, la empresa no avanza. Así de sencillo. Si los “jefes” no se adaptan a las nuevas circunstancias, a la nueva realidad, la institución se queda rezagada en comparación con su competencia.
¿Cómo hago para transformar mi empresa? Es una pregunta que me hacen con frecuencia empresarios, pregunta que no tiene una respuesta corta ni sencilla. Mi respuesta los confunde más dado que lo que hago es hacerles una serie de preguntas incómodas, cuando lo que esperaban es una respuesta concreta de mi parte.
Se habla mucho de la necesidad de innovar en las empresas, de promover cambios disruptivos, o de contar con una gran capacidad de adaptación. Lo cierto es que todo lo anterior es necesario para ganarle la batalla a la crisis generada por una gran y constante incertidumbre (en lo económico, político, social y ambiental), para lo cual es importante entender que una verdadera transformación debe ser la prioridad de los líderes para poder enfrentar la gran cantidad de cambios disruptivos que se están presentando en la actualidad.
Entonces, de ahí las preguntas: ¿Cómo nos transformamos? ¿Cómo transformamos mi empresa? Lo primero que le digo a los empresarios es que transformar cualquier institución requiere tiempo, y conlleva muchos riesgos, pero es necesario comenzar cuanto antes. Toda transformación debe ser integral, liderada con sentido de urgencia y compromiso. Requiere de manejo eficiente de reuniones, y mucho trabajo de equipo. También se necesita contar con un diagnóstico completo de la empresa, que le permita a la organización identificar, después de un ejercicio de direccionamiento estratégico, soluciones innovadoras a los desafíos planteados.
¿Y las barreras para lograr la transformación? Pregunta muy oportuna. Durante el proceso de transformación es necesario ser innovador en la forma de liderar los diferentes equipos, e identificar aquellas personas que pudiesen obstaculizar la transformación por cualquier motivo, con el fin de trabajar con ellas e involucrarlas mucho en las conversaciones y decisiones.
Transformar una compañía no es sencillo, y lo que he comentado en este post es solo el inicio de un camino difícil y riesgoso, pero necesario. No hay vuelta atrás. ¿Estás preparado para enfrentar una serie de cambios al interior de tu empresa? ¿Y tú como persona, estás dispuesto a adaptarte a un nuevo ambiente, a una nueva manera de hacer las cosas, a dirigir tu equipo de forma diferente?
A propósito de la frase que comenté en mi Post anterior, El cambio fue la única constante en los últimos dos años, quisiera transcribir en esta nota algunas frases sobre el manejo del cambio que me han inspirado, con el fin de promover conversaciones constructivas alrededor del tema. He aquí algunas:
“Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian. El crecimiento, cuando las personas crecen”: Robert Tomasko, Cinco actores en escena.
“A los gerentes, la dinámica del conocimiento les impone un imperativo claro: toda organización tiene que incorporar en su estructura misma la gestión del cambio. Esto significa, por otra parte, que toda organización tiene que prepararse para abandonar todo lo que hace. Los gerentes tienen que aprender a preguntar cada pocos años con respecto a todo proceso, todo producto, todo procedimiento y toda política: ¿Si no estuviéramos ya haciendo esto, lo emprenderíamos ahora, sabiendo lo que ya sabemos? ¿Si la respuesta es negativa, la organización tiene que preguntar: Entonces que hacemos ahora? Y tiene que hacer algo, y no decir: Vamos a realizar otro estudio: Peter F Drucker, Su Visión sobre La Administración, La organización basada en la Información, La Economía, La Sociedad, (Bogotá: Norma, 1996), p. 75.
“A primary difference between winners and losers will not be the pace of change, but the ability to respond to the pace of change. Winners will not be surprised at the unanticipated changes they face; they will have developed the ability to adapt, learn, and respond. Losers will spend time trying to control and master change rather than respond to it quickly”: Dave Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997, pag.151
“Change is fundamentally about feelings; companies that want their workers to contribute with their heads and hearts have to accept that emotions are essential to the new management style. The old management paradigm said that at work people are only permitted to feel emotions that are easily controllable, emotions that can be categorized as “positive”. The new management paradigm says that managing people is managing feelings. The issue isn’t whether or not people have “negative” emotions; it’s how they deal with them. In fact, the most successful change programs reveal that large organizations connect with their people most directly through values-and that values, ultimately, are about beliefs and feelings: Jeanie Daniel Duck, Managing Change: The Art of Balancing, in Managing Change-Harvard Business Review (Reprint Collection-Product # 49519), pag. 32.
“No es fácil que una organización se adapte a los cambios del entorno. Usted tendrá que enfrentar la lealtad a las prácticas heredadas y entender que su deseo de cambiarlas lo transforma a usted en el blanco de ataque”: Ronald Heifetz y Marty Linsky, El liderazgo en una crisis permanente, “Harvard Business Review América Latina”, Harvard Business Publishing Corporation, Vol. 78, Número 7, Julio 2009, pag. 70.
Si quieres liderar empresas, grupos, comunidades, o instituciones, y piensas que lo puedes lograr sin asumir riesgos, será mejor que lo pienses dos veces. Liderar conlleva muchos riesgos. No importa que tengas una estrategia muy bien estudiada, con horas invertidas en definir los objetivos estratégicos, las estrategias para alcanzar las metas, el plan de acción, etc. Si, liderar conlleva muchos riesgos, y muchos de ellos personales.
Bien lo dice el profesor de Harvard Kennedy School, de la Universidad de Harvard, Ronald Heifetz en su libro Liderazgo sin Límites: “Liderar es vivir peligrosamente porque cuando usted ejerce el liderazgo, cuando conduce a las personas a través de un cambio difícil, desafía lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizá sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad”.
Hace algún un tiempo, trabajando como Presidente de una empresa, tomé la decisión de sugerir a los miembros de la Junta Directiva que contratáramos una firma especializada en evaluación de Juntas Directivas y Gobierno Corporativo, con el fin de iniciar un proceso de evaluación de los perfiles de los directivos actuales, su desempeño y funcionamiento como órgano colegiado, e implementar buenas prácticas de Gobierno Corporativo. Con mi propuesta pretendía abrir un espacio de reflexión acerca de las oportunidades de mejora y obtener un diagnóstico apropiado sobre la participación de este tipo de órgano directivo en los diferentes aspectos del negocio, teniendo en cuenta que el papel fundamental de una junta directiva es agregar valor económico respetando en todo momento los aspectos sociales y ambientales.
Asumí el riesgo con mi osada propuesta, y no me arrepiento de haber tomado la decisión de proponer “semejante cambio”: una auto evaluación de su gestión como Directivo. En ese momento mi lealtad era con todas las partes interesadas o stakeholders, no solo con los miembros de junta (y además socios de la empresa), si no también con los empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad civil, comunidad, etc., y conmigo mismo. Considero que un Presidente (CEO, Gerente, etc.) de cualquier tipo de organización debe estar acompañado de una Junta directiva que se destaque por su intervención directa y participativa en la definición de la estrategia, entender las tendencias del mercado, analizar las posibilidades de expansión e ingreso en nuevos negocios, promover la innovación en todos los niveles de la empresa, trabajar en la gestión de riesgos, manejo de crisis, análisis de los aspectos sociales y ambientales, entre otras funciones.
Pero me imagino que adivinaron el final de la historia: no logré avanzar con ese proceso tan importante para la compañía. Y la razón, luego de participar en dos programas de Liderazgo en la Universidad de Harvard con el profesor Heifetz, era apenas obvia: desafié lo que los directivos mas apreciaban: ”… sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar …”.
Si, liderar es peligroso, debes asumir riesgos, pero vale la pena porque si lo haces con convicción, respetando las ideas de los que te rodean, ayudas a la empresa y a la sociedad a resolver problemas complejos, aplicando pensamiento crítico a las diversas situaciones a las que te enfrentas diariamente, aportando soluciones a los desafíos sociales, económicos y ambientales de la actualidad.
Francisco Posada Carbó 