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El liderazgo es “un viaje”. Un viaje que debe comenzar por “desaprender” para poder imaginarnos ese futuro que anhelamos, y del cual queremos hacer parte.

Pensando en cómo desaprender, desempolvé unas notas que tenía sobre Teoría U: Liderar desde el futuro a medida que emerge. El libro fue sugerido a los participantes del programa TBL (Transformative Business Leadership) del Centro de Liderazgo y Gestión, al cual fui invitado por su fundador y socio Gustavo Mutis. Su autor es Otto Scharmer, y su teoría es bastante interesante, y muy relevante en estos momentos.

El autor propone que la esencia del liderazgo radica en facilitar el desplazamiento del espacio interior desde el cual operan las personas. Y sobre ese espacio interior se sabe muy poco, y se convierte en un punto ciego en la manera como abordamos la gestión del liderazgo.

Así comienza el viaje, en forma de «U», la U de la innovación, la U del cambio. Para comenzar a desaprender, y luego aprender, Scharmer propone que debemos comenzar por descargar los patrones del pasado dejar ir creencias, conductas, patrones. Luego, con mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta, debemos observar, escuchar para poder conectarnos. Y es así como el conocimiento emerge, conectados con el origen de la inspiración y podremos contestarnos la pregunta ¿Quién soy yo? ¿Cuál es mi función?

En este momento estamos en la parte más baja de la U, y si logramos conectarnos, estamos «Presentes» (Presencing), y listos para dejar venir lo nuevo, conectados con el presente y listos para el futuro que comienza a emerger.

Comenzamos entonces a subir la pendiente, con fuerzas, conocimiento y mucha creatividad, sin lastres del pasado. Hemos dejado atrás el morral lleno de piedras que cargábamos a nuestras espaldas.

Viene la co-creación, viene la acción, y es ahora cuando estamos listos para la innovación. En esta etapa tenemos una mejor perspectiva de lo que funciona y lo que no.

Este modelo de la U se podría aplicar a todo tipo de empresa (pequeña, grande o mediana), y a todo tipo de proyectos de innovación (pequeños o grandes). Pero para tener éxito en la aplicación de la Teoría U, los líderes deben crear los espacios, deben facilitar el ambiente de discusión abierta, y entender que la mente muy racional es la enemiga de la creatividad colectiva, base para co-crear el futuro que queremos ver emerger.

Alguna vez has escuchado el sonido del silencio?

Por: Hallel Elnir, Mariel Sabra, y Beatriz Belmonte 

En esta segunda publicación de la serie GovTech, presentamos cuatro ideas clave a tener en cuenta por los gobiernos locales una vez que hayan decidido desarrollar su estrategia. Estas ideas clave están apoyadas en experiencias internacionales como inspiración y referencia:

• Un ecosistema GovTech necesita visión y apoyo político. Cuando existe una identificación de los actores del ecosistema que deben activarse y los recursos internos del sector público local que se pueden aprovechar, hay que generar una hoja de ruta clara, teniendo en cuenta el coste presupuestario, político y regulatorio de las medidas que se quieren implementar. A ello se le tiene que agregar una buena dosis de impulso político. El espacio GovTech obliga a cambiar las maneras, culturas e incentivos en las municipalidades y puede chocar con intereses, normativas internas o simplemente prácticas institucionales fuertemente arraigadas. El cambio es posible con un positivo y contundente impulso político, y una estrategia que considere claramente riesgos y oportunidades. Por ejemplo, en Noruega se partió, con el apoyo de Stimulab, de la detección de las áreas en las cuales el gobierno local necesitaba fortalecer sus servicios con la participación del ecosistema GovTech. En el caso de Israel, la ciudad de Beer Sheva priorizó convertirse en un centro de ciberseguridad, luego de lo cual mapearon el potencial del ecosistema local, compartieron la visión y promovieron la interacción entre los diferentes actores.
• La generación de un ecosistema GovTech es un proceso gradual. La mayoría de las instituciones lideres en el espacio empezaron visibilizando el potencial GovTech mediante la generación de retos y eventos que permitían además acercar a los actores del ecosistema. Más tarde desarrollaron instrumentos o políticas para despertar la demanda pública de nuevas soluciones, creando procesos de innovación abierta, o diseñando licitaciones que también estaban dirigidas a la pequeña y mediana empresa digital. Por último, ciertas instituciones apostaron por el apoyo al crecimiento de esas startups y pymes digitales priorizando el espacio GovTech en sus programas de emprendimiento o destinando subvenciones para que aceleradoras apoyaran a estas startups. Los más sofisticados, como Singapur, invirtieron directamente en estas empresas.
•  Los gobiernos locales tienen que ser capaces de articular y extraer todo el valor de la interacción de los diversos actores del espacio GovTech para generar sinergias. Una estrategia exitosa ha de partir de conectar y entender los intereses de estos actores y lo que cada uno de ellos puede aportar al espacio GovTech. Los inversores, las grandes corporaciones y las universidades juegan un rol fundamental en este espacio. Se necesitan fondos de capital emprendedor que apuesten por este tipo de empresas innovadoras y apoyen el desarrollo de su tecnología y crecimiento. También es necesaria la colaboración de las iniciativas emprendedoras con las grandes corporaciones como socios en grandes licitaciones, pero también como compradoras de su tecnología y hasta como inversoras. Por último, las universidades de la ciudad pueden ser importantes nodos de transferencia de conocimiento y tecnología, además de ser cuna de muchos emprendimientos GovTech. En resumen, los gobiernos locales tienen que interactuar con estos actores tan diversos para generar las mejores soluciones a sus necesidades y a las de la ciudadanía.
• Hay que activar y aprovechar inversiones previas porque si bien el GovTech es un nuevo espacio, las ciudades no empiezan de cero. Para generar una buena estrategia GovTech se tiene que hacer un análisis de las capacidades y programas ya existentes en las instituciones públicas para aprovecharlos y articularlos correctamente. Existen ya programas de emprendimiento o de innovación pública que pueden aportar inmensamente en una estrategia GovTech. También hay que identificar a esos trabajadores públicos con capacidades, energía e influencia institucional que pueden resultar clave a la hora de integrar la estrategia GovTech en la operativa diaria de la institución. Una estrategia GovTech no tiene que ser costosa o suponer gran presupuesto adicional si se aprovechan políticas y actividades previas, y sobre todo el talento interno de trabajadores públicos motivados. Se puede facilitar esto al establecer una referencia clara que articule las interacciones, ya sea con la creación de espacios concretos o un programa que tenga presencia en diferentes puntos aprovechando la red existente. Algunas ciudades, como la ciudad de Tel-Aviv, crearon un LAB urbano “CityZone”. En otros casos, como en el caso de la Universidad de Bar-Ilan, la propia Universidad se utiliza como campo de experimentación y centro para que el ecosistema GovTech crezca en todas las ciudades circundantes.

Nota completa en: https://pcnpost.com/bid-como-puedo-generar-una-estrategia-govtech-en-mi-ciudad/