Liderazgo – Página 2 – Francisco Posada Carbó

Liderazgo para el Cambio

Los efectos de la crisis sanitaria, producto de la pandemia desatada por el Covid-19, han puesto a los empresarios a hablar mucho de la palabra Cambio. Conversando con varios de ellos, tienen claro que algo deben cambiar, pero no tienen claridad como hacerlo. Y los que tienen algo de claridad se preguntan ¿Cómo debo abordar el proceso de cambio en mi empresa? ¿Cómo debo diseñar e implementar un cambio en mi equipo? ¿Qué debo cambiar?

La gestión del cambio supone siempre un reto para los directivos de las empresas y sus colaboradores. Antes de proceder a pensar en cambios grandes en las empresas, los tomadores de decisión deben revisar a fondo su Estrategia actual, y si no tienen unas metas claras, unos objetivos estratégicos definidos, entonces deben comenzar por establecerlos. Es decir, deben comenzar por la Estrategia.

Varios autores sobre Estrategia mencionan que la Planeación Estratégica como se conoce, no es un método muy efectivo dado que muy pocos planes se llegan a implementar, o si se implementan sus resultados no son los esperados debido a que no tuvieron en cuenta aspectos como Gestión del Cambio interno, no analizaron la capacidad de adaptación de los diferentes equipos de trabajo a los nuevos retos, no se puso en el centro de la definición y de la implementación de la Estrategia a las personas, etc.

Y es aquí donde viene el primer cambio: tenemos que cambiar la forma como hacemos el diagnóstico estratégico, y como formulamos la estrategia basada en el direccionamiento. Tenemos que poner a todos los colaboradores en el centro de la Estrategia, entendiendo que hemos entrado en una etapa de crisis permanente que necesita un liderazgo (y no solo del Gerente o dueño, sino de muchas personas dentro de la organización) que movilice a los equipos para que enfrenten las situaciones difíciles y no “fracasen en el intento”, como dice el profesor Ronald Heifetz.

Si los empresarios logran cambiar la manera de diseñar y formular su plan estratégico, pueden avanzar con más confianza a las etapas de difusión e implementación del plan. Ya lograron el primer cambio, y aquí viene el segundo: ejecutar la Estrategia dejando a las personas que sientan el peso de la responsabilidad, fomentando la adaptabilidad, y la innovación, desarrollando nuevas capacidades en el equipo que les sirvan para implementar con éxito la Estrategia.

Los desafíos de hoy no dependen de respuestas de las personas con autoridad, sino que requieren de una capacidad de adaptación de todas las personas que hacen parte de la institución, del poder del cambio, de nuevos aprendizajes, y no hay respuestas fáciles ni rápidas. Son problemas complejos que requieren de conversaciones difíciles y de ejercer el liderazgo, no de decir: Soy Líder.

Tengamos claro que las personas no se resisten al cambio “per se”, se resisten a las pérdidas que ese cambio les puede representar.

¿Liderar sin riesgos?

Si quieres liderar empresas, grupos, comunidades, o instituciones, y piensas que lo puedes lograr sin asumir riesgos, será mejor que lo pienses dos veces. Liderar conlleva muchos riesgos. No importa que tengas una estrategia muy bien estudiada, con horas invertidas en definir los objetivos estratégicos, las estrategias para alcanzar las metas, el plan de acción, etc. Si, liderar conlleva muchos riesgos, y muchos de ellos personales.

Bien lo dice el profesor de Harvard Kennedy School, de la Universidad de Harvard, Ronald Heifetz en su libro Liderazgo sin Límites: “Liderar es vivir peligrosamente porque cuando usted ejerce el liderazgo, cuando conduce a las personas a través de un cambio difícil, desafía lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizá sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad”.

Hace algún un tiempo, trabajando como Presidente de una empresa, tomé la decisión de sugerir a los miembros de la Junta Directiva que contratáramos una firma especializada en evaluación de Juntas Directivas y Gobierno Corporativo, con el fin de iniciar un proceso de evaluación de los perfiles de los directivos actuales, su desempeño y funcionamiento como órgano colegiado, e implementar buenas prácticas de Gobierno Corporativo. Con mi propuesta pretendía abrir un espacio de reflexión acerca de las oportunidades de mejora y obtener un diagnóstico apropiado sobre la participación de este tipo de órgano directivo en los diferentes aspectos del negocio, teniendo en cuenta que el papel fundamental de una junta directiva es agregar valor económico respetando en todo momento los aspectos sociales y ambientales.

Asumí el riesgo con mi osada propuesta, y no me arrepiento de haber tomado la decisión de proponer “semejante cambio”: una auto evaluación de su gestión como Directivo. En ese momento mi lealtad era con todas las partes interesadas o stakeholders, no solo con los miembros de junta (y además socios de la empresa), si no también con los empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad civil, comunidad, etc., y conmigo mismo. Considero que un Presidente (CEO, Gerente, etc.) de cualquier tipo de organización debe estar acompañado de una Junta directiva que se destaque por su intervención directa y participativa en la definición de la estrategia, entender las tendencias del mercado, analizar las posibilidades de expansión e ingreso en nuevos negocios, promover la innovación en todos los niveles de la empresa, trabajar en la gestión de riesgos, manejo de crisis, análisis de los aspectos sociales y ambientales, entre otras funciones.

Pero me imagino que adivinaron el final de la historia: no logré avanzar con ese proceso tan importante para la compañía. Y la razón, luego de participar en dos programas de Liderazgo en la Universidad de Harvard con el profesor Heifetz, era apenas obvia: desafié lo que los directivos mas apreciaban: ”… sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar …”.

Si, liderar es peligroso, debes asumir riesgos, pero vale la pena porque si lo haces con convicción, respetando las ideas de los que te rodean, ayudas a la empresa y a la sociedad a resolver problemas complejos, aplicando pensamiento crítico a las diversas situaciones a las que te enfrentas diariamente, aportando soluciones a los desafíos sociales, económicos y ambientales de la actualidad.

Organizaciones con propósito

Organizaciones con propósito: clave para mejorar la productividad. Y me refiero a «propósito colectivo». Además de definir el propósito como parte de su Estrategia, las empresas deben asegurarse de transmitirlo a toda la comunidad (colaboradores, proveedores, clientes, personas en su área de influencia, gobierno, etc.).

Tener claro EL propósito aumenta considerablemente la pasión por su trabajo a los colaboradores, incrementa la lealtad de sus clientes, y define un norte a las directivas de la empresa que los ayuda a obtener los objetivos establecidos en la Estrategia.

Tener claro EL propósito es la base para poder crear una propuesta de valor holística, es la base de la Estrategia.

Notas relacionadas:

9 Estrategias para prosperar en una era de tensión social, nacionalismo económico y revolución tecnológica

Sobre el libro «Beyond Great», dice uno de sus autores Jim Hemerling:

«Junto con mis coautores he tenido la oportunidad de estudiar la manera en que el mundo se ha visto interrumpido por diferentes fuerzas. Así, presentamos el libro ‘Beyond Great’, que trata sobre 9 Estrategias para prosperar en una era de tensión social, nacionalismo económico y revolución tecnológica»

«Este es un mundo que se ve enfrentado a la disrupción constante. Lo que de pronto hicieron las compañías grandes en el pasado ya no es suficiente. Ahora necesitan una nueva manera de progresar y de eso habla el libro.»

https://www.portafolio.co/negocios/empresas/estrategias-para-la-prosperidad-empresarial-en-medio-del-coronavirus-segun-boston-consulting-group-554943

¿Por qué la empatía?

«La empatía nos permite dejar de asumir, o hasta juzgar, y de esta manera comprender situaciones complejas. Nos permite dejar a un lado nuestros prejuicios y percepciones, que son necesariamente parciales, para tener una comprensión más precisa y cercana a la realidad, de la condición del otro. De esta manera, la empatía se convierte en una metodología para tener más información lo que, a su vez, nos permite tomar mejores decisiones, adecuar y hasta crear nuevos productos y servicios. Es de esta manera que la empatía deja de ser un concepto gaseoso y revela su valor heurístico, es decir, una herramienta para conocer, comprender, crear.»

Excelente nota de Aldo Cívico, en https://www.larepublica.co/analisis/aldo-civico-2765870/por-que-la-empatia-3209701

Liderazgo en tiempo de crisis

Por: Gustavo Mutis.

Hoy nos enfrentamos a un enorme desafío sistémico con la pandemia generada por el COVID-19 que está alterando notablemente nuestro diario vivir. Evitar el contagio y la diseminación de este virus, implica limitar nuestras interacciones físicas con los demás, y en este contexto, se está haciendo cada vez más común el trabajo remoto y el uso de las tecnologías de colaboración, ya que las empresas están intentando enviar a sus colaboradores a trabajar desde casa en un esfuerzo por reducir el riesgo. Pero una vez que se instalen las computadoras y se ha descargue el software de video y de colaboración, ¿qué sigue?

La transición al trabajo remoto implica enfrentar el desafío técnico de la implementación de la tecnología necesaria, pero más importante aún es enfrentar el desafío adaptativo de cambiar nuestros hábitos y comportamientos para mantener un buen nivel de productividad mientras estamos en casa y dejar algunos paradigmas atrás. Esto no es menor, ya que estando en el entorno del hogar, nuestros hábitos familiares o personales tratarán de apoderase de nuestro día, pero tampoco las podemos ignorar, así que tenemos que hacer un esfuerzo por balancear la vida en el hogar con la vida laboral.

Por otra parte, los líderes se verán enfrentados a dirigir sus equipos en este contexto, y podrán sentir que no tienen control sobre la situación, deberán enfrentar el desequilibrio generado a partir de estas grandes transformaciones y sobre todo de la incertidumbre que genera tanto la pandemia como la necesidad de alcanzar las metas organizacionales desde casa.

Los líderes descubrirán que ganar un nivel de confianza con un equipo remoto puede ser un reto. También tendrán que acompañar a sus equipos en la gestión de la crisis y mantener un estado de relativa calma y estabilidad. Si pensamos en el futuro, y una vez superada esta pandemia, la experiencia que hayamos tenido con el trabajo remoto, muy seguramente guiará las decisiones organizacionales frente a estas nuevas formas de trabajo.

Así que este momento se puede ver también como la oportunidad. Si podemos demostrar que en una empresa las personas serán igualmente efectivas y tienen mayores niveles de bienestar cuando trabajan desde su casa, podemos construir un futuro en el que las personas tendrán mucha más libertad, se abrirán muchas más oportunidades de crecimiento personal y colectivo, y disminuirá la huella de carbono de la empresa, aportando así a la sostenibilidad de las ciudades.

¿Cómo ejercer liderazgo de forma remota?

Con el fin de apoyar a los líderes en gestionar este desafío de adaptación en estos momentos de crisis, a continuación, presentaremos algunas recomendaciones:

1. Confianza en el equipo

Existen paradigmas y cierta aversión al teletrabajo en muchas organizaciones. Vivimos en un mundo que aún es en su mayoría presencial y esto lleva a los líderes y directivos a creer que las personas no son lo suficientemente responsables para gestionar su tiempo y tareas de forma autónoma y por lo tanto, no habrá el mismo rendimiento laboral y las metas corporativas no serán alcanzadas como se espera. En el contexto que atraviesa el mundo hoy, es necesario romper estos paradigmas y evolucionar. Los lideres conocen bien a sus equipos, saben sus dinámicas internas y cómo funciona el día a día en la oficina; el nuevo paradigma debe ser confianza, los colaboradores conocen bien las metas y qué se espera de cada uno, de tal manera que debemos interiorizar que todos (el equipo como uno mismo) son profesionales responsables, con altas capacidades y competencias para cumplir sus respectivas tareas y roles y, deben transmitir y demostrar esa confianza para convertirla en una motivación más para ellos, la confianza genera mayores niveles de compromiso y así mismo plantea a los equipos un reto que apalancará su productividad.

2. Lineamientos claros y consensuados

Es fundamental que todos los miembros del equipo tengan total claridad frente a las nuevas dinámicas de trabajo. Teniendo como base los lineamientos de comunicación y trabajo actuales (presenciales) hay que innovar y proponer unas nuevas dinámicas, haciendo uso de la tecnología, y compartirlas con el equipo para obtener retroalimentación, complementarlas con ideas nuevas y finalmente lograr un consenso alrededor de las mismas. Por ejemplo, si el equipo tiene programadas reuniones sistemáticas semanales y diariamente tienen espacios de trabajo colaborativo por pequeños nodos, cada uno de esos se puede virtualizar: se programan sistemáticas virtuales de todo el equipo una o dos veces por semana para compartir y actualizar a los demás nodos y así mismo el líder coordina con su equipo primario las sesiones diarias o cada otro día para asegurar reuniones nodales o por proyectos.

3. Estar “presentes”

Con el fin de dejar ir los paradigmas de la presencialidad, en el ejercicio de liderazgo es fundamental demostrarle a los equipos que, aunque no estén físicamente en la oficina para cualquier duda, consulta o propuesta en realidad si estamos disponibles y con la misma disposición. Hay que generar mayor cercanía desde la distancia dejándole saber a los equipos que se está disponible para ellos, que no se sientan cohibidos para acercarse, llamar o escribir un chat si lo encuentran necesario y, en la medida de lo posible responder inmediatamente para apoyar a todo el equipo.

4. Teletrabajo colectivo e inclusivo

Muchas veces las personas sienten mayor afinidad profesional con algunos miembros del equipo para ciertas tareas más que con otros, dadas sus competencias especificas o experticias en ciertos temas. Teniendo en cuenta que no vamos a ver a todas las personas del equipo es fundamental no generar distanciamiento. Si bien existen semanas o días en donde el líder se enfoca en un tema crítico para el cual requiere a los dos o tres expertos, hay que ser conscientes de que la no presencialidad en una oficina puede generar desconexión y por lo tanto se debe “tocar base” o conectar con todo su equipo. Es necesario que cada líder organice un espacio cada dos o tres días para conversar y trabajar en conjunto con todos los nodos y, si hay momentos o reuniones específicas para determinadas áreas, se debe considerar incluir a los equipos que tal vez no son los expertos o encargados del tema, pero que pueden aportar ideas fuera de la caja y se sentirán tenidos en cuenta.

5. Menor importancia a las formas y mayor al fondo

Todos debemos ajustarnos a la nueva realidad, esto implica cambios de comportamientos y hábitos que tenemos muy arraigados. En el mundo presencial las personas saben que cuentan con X horas de trabajo al día (estipuladas por la organización) y ese es el tiempo que invierten en el logro de las metas del equipo y la organización. Pues en el mundo virtual no podemos seguir contabilizando ni controlando el mismo horario laboral, ya que las personas ya no invierten tiempo en desplazamiento, no se levantarán a la misma hora y probablemente tampoco se irán a descansar a la misma hora. Entonces, como líderes hay que interiorizar esta nueva forma de trabajar en donde cada uno (o cada nodo) será responsable de sus tareas y la gestión de sus propios planes de trabajo y metas, hay que migrar hacia una nueva mentalidad en donde cada persona es autónoma por entregar resultados en los términos acordados con el líder, pero bajo sus propias dinámicas (horario, lugar, forma).

6. Transmitir espíritu y empatía de equipo

Con el fin de lograr un ambiente nuevo de trabajo en nuestros equipos hay que generar cohesión de formas diferentes, ya no podemos (por ahora) salir a almorzar juntos, pero si podemos generar conversaciones abiertas para que los demás vean nuestro espíritu de equipo. Las comunicaciones remotas no deben ser limitadas exclusivamente a cuestiones laborales o temas tácticos y puntuales, todos los miembros del equipo deben sentir que sigue habiendo un equipo en las sesiones virtuales (sistemáticas, actualización, proyectos o eventuales) el líder debe promover conversaciones casuales preguntarles a todos como va su día, como se han sentido con las nuevas dinámicas, cómo ha estado su familia y así mismo compartir experiencias propias para promover y aumentar los niveles de empatía y cohesión del equipo.

7. Desarrollar nuevas expectativas y metas de nuestros colaboradores

Con todos estos cambios y nuevas formas de vivir y trabajar, la mentalidad de todos inevitablemente va a cambiar, las personas van a tener mas tiempo para investigar nuevas cosas, para aprender del entorno para informarse, capacitarse virtualmente y adaptarse a trabajar desde su casa. Probablemente también haya cambios en los proyectos personales y profesionales de los colaboradores y hay que estar preparados y abiertos a esto. Los líderes deben hablar con sus equipos regularmente de su propósito profesional e individual y crear estrategias conjuntas que permitan alinear y generar mayor conexión de cada persona la organización y su aporte dentro de la misma, esto permitirá que las personas se sientan apoyadas y se genere mayor compromiso para dar la milla extra y lograr resultados extraordinarios.

8. Aprovechar todas las herramientas a nuestro alcance

En el contexto que vivimos hoy tenemos que ser cada día más recursivos en todo sentido, esto incluye el trabajo remoto. Como líderes debemos estar aprovechando todas las herramientas tecnológicas que la compañía brinda, así como investigar buenas practicas y aprendizajes externos que puedan extrapolarse a nuestra realidad y así aumentar la conectividad y sacarle mayor provecho a la virtualidad en pro de los resultados corporativos.

Gestión del equipo con relación al COVID-19

El manejo del equipo con relación a la pandemia también debe ser una tarea del líder, así que a continuación presentamos recomendaciones adicionales en este sentido:

1. Actualiza la información diariamente: Debes mantener una comunicación constante entre los miembros del equipo para actualizar los datos sobre la epidemia y reformular una perspectiva general frente a lo que está ocurriendo.

2. Cuidado con los ciclos de noticias: A medida que recibas información sobre las últimas noticias, piensa críticamente sobre la veracidad de la fuente de información antes de actuar en consecuencia. Recuerda que algunas fuentes confiables del país son:

3. No asumas que la información crea personas informadas: No des por hecho que debido a la amplia información que existe no es necesario hacer nada adicional. Es de vital importancia crear y compartir un resumen actualizado sobre los hechos que están ocurriendo y las implicaciones de esto en los equipos y la empresa.

4. Usa expertos y pronósticos con cuidado: Los expertos en epidemiología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar la información compleja y cambiante que estamos obteniendo en la actualidad, pero las opiniones de estos expertos difieren, por eso es recomendable consultar múltiples fuentes confiables.
Estamos atravesando por una epidemia que a diario nos está pidiendo una mayor transformación en nuestras actividades y tener un enfoque empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona es clave, siempre guiado por las opiniones de los expertos.

5. Reformula constantemente tu compresión y la de tu equipo sobre lo que está sucediendo: Sé flexible y abierto al cambio. Mantener actualizado constantemente a tu equipo sobre los hechos y sus implicaciones es esencial para aprender y adaptarse ante esta situación que cambia rápidamente. En este momento, ninguna decisión es final.

6. Cuidado con la burocracia: Haz uso de un documento digital que pueda ser actualizado rápidamente, siempre distinguiendo claramente lo que son hechos y especulaciones con respecto al tema. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa.

7. Asegúrate de generar respuestas adecuadas en:

- - Comunicaciones: Comunica información contextualizada, clara y con prontitud sobre las políticas que se están adoptando a nivel de tu compañía y del entorno para que tu equipo pueda profundizar en su propia comprensión y tomar la iniciativa ante situaciones imprevistas.
  - Necesidades de los empleados: Haz un centro de información para tu equipo en donde puedan encontrar toda la información necesaria sobre acceso a educación, atención médica, provisiones diarias y demás necesidades que pueden estar teniendo en la actualidad.
  - Viajes: Comunica de manera clara las políticas de viaje con respecto a permisos de viaje, a dónde pueden viajar, qué medidas deben tomar, por qué razones, qué autorizaciones se requieren, entre otros.
  - Cadena de suministro: Intenta estabilizar la cadena de suministro haciendo uso de proveedores y fuentes alternativas, co – desarrolla planes con tu equipo, establezcan soluciones provisionales y comunícalas.
  - Seguimiento y previsión comercial: Mantén una comunicación constante con tu equipo haciendo uso de informes rápidos en donde se detalle cómo se está viendo afectada la empresa con esta situación y las acciones que se están implementando
  - Se parte de la solución: Involucra a tu equipo para que sea parte de la solución y a apoya a otros a nivel de la compañía como en la comunidad

8. Utiliza principios de resiliencia en el desarrollo de políticas: La resiliencia es la capacidad de un sistema para manejar los cambios y seguir desarrollándose. Estos sistemas suelen tener seis características que deberías tener en cuenta para dar respuestas a la crisis:

- - Redundancia: Incluye componentes adicionales como protección ante fallos, por ejemplo replicar la base de datos y aumentar el inventario.
  - Diversidad de ideas: Escucha a tu equipo, la diversidad de ideas puede mejorar en gran medida el desarrollo de soluciones.
  - Sistema modular: Vincula a tus proveedores y otros actores de la cadena de suministros como miembros de tu equipo, juntos podrán tener una capacidad de respuesta más rápida ante las eventualidades que puedan surgir.
  - Evolución: Ver esta crisis como una oportunidad de aprendizaje y evolución.
  - Prudencia: Revisa junto a tu equipo el escenario actual y sus implicaciones con el fin de desarrollar
    estrategias de contingencia sobre cada uno de los escenarios posibles ante esta situación.
  - Integración: Ten en cuenta a todos los actores que hacen parte de su sistemas, como su equipo, proveedores, clientes, socios y demás en función de crear soluciones en conjunto, un mayor vinculo y una confianza duradera.

9. Reflexiona sobre lo que has aprendido: Mientras se desarrolla la crisis documenta la información, las soluciones y los impactos que se están teniendo con el fin hacer una revisión y extraer las lecciones en el futuro.

10. Prepárate para un mundo cambiado: Es de esperar que la crisis del Covid – 19 cambie los negocios y la sociedad de manera importante, por eso debes estar abierto al cambio y transmitir esto a tu equipo, para que vean la crisis como una oportunidad de innovar y explorar nuevas alternativas.

Referencias Bibliográficas Forbes Coaches Council . (30 de 05 de 2018). Recuperado el 03 de 2020, de
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/05/30/top-15-tips-to-effectively-manage- remote-employees/#5550d163503c

Haaff, B. d. (27 de 06 de 2019). inc.com. Recuperado el 03 de 2020, de https://www.inc.com/brian-de- haaff/yes-you-can-lead-a-team-work-remotely-here-is-how.html

Heifetz, R., Grashow , A., & Linsky , M. (2009). La teoría tras la práctica. En R. Heifetz , A. Grashow , & M. Linsky, La práctica del liderazgo adaptativo (págs. 35 65). Paidós

Reeves, M., Lan, N., & Carlsson, P. (20 de 02 de 2020). Harvard Business Review . Recuperado el 03 de 2020, de https://hbr.org/2020/02/lead-your-business-through-the-coronavirus-crisis

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