En Xkalar te acompañamos en la implementación y operación de un Comité Consultivo, proporcionando el apoyo necesario para fortalecer la gestión de tu empresa y guiarla hacia un crecimiento sostenible.
¿Qué son los Comités Consultivos?
Los Comités Consultivos son grupos de expertos en diversas áreas que trabajan estrechamente con las pequeñas y medianas empresas (Pymes) para fortalecer su gestión y potenciar su crecimiento. Estos comités se enfocan en diagnosticar los problemas específicos que enfrenta la empresa, proponiendo soluciones innovadoras y personalizadas que se ajustan a las necesidades y desafíos particulares de cada negocio. Además, desarrollan planes de acción concretos y realizan un seguimiento continuo para asegurar la correcta implementación de las estrategias, ajustándolas según los resultados obtenidos.
Contar con un Comité Consultivo ofrece a las Pymes múltiples beneficios, siendo uno de los más destacados la diversidad de perspectivas que aportan sus miembros. Al reunir a expertos de diferentes disciplinas, la empresa puede acceder a una visión integral y experta que mejora significativamente la toma de decisiones. Esto no solo permite abordar los problemas de manera más efectiva, sino que también facilita la identificación de nuevas oportunidades y la mitigación de riesgos, lo que fortalece la competitividad de la empresa en el mercado.
Además, los Comités Consultivos contribuyen al crecimiento sostenible de las Pymes. Al trabajar con un enfoque estratégico y basado en datos, estas empresas pueden implementar cambios que promuevan un desarrollo sólido a mediano y a largo plazo. La orientación continua de expertos también ayuda a las Pymes a adaptarse a un entorno empresarial global y en constante cambio, asegurando que se mantengan ágiles y resilientes frente a los desafíos futuros.
Los Comités Consultivos juegan un papel crucial en la definición y seguimiento de las métricas y KPIs esenciales para la implementación del plan estratégico, dado que las empresas no solo obtienen una visión experta sobre qué indicadores son más relevantes para su crecimiento, sino que también reciben orientación sobre cómo monitorear y analizar estos datos de manera efectiva. También ayudan a establecer KPIs alineados con los objetivos estratégicos y proporcionan un seguimiento continuo para garantizar que las decisiones empresariales se basen en datos precisos. De esta manera, el Comité Consultivo no solo apoya en la planificación estratégica, sino que también asegura que la ejecución esté orientada hacia el éxito mediante el uso adecuado de métricas y KPIs.
En resumen, un Comité Consultivo es una herramienta invaluable para cualquier Pyme que busque consolidar su posición en el mercado y garantizar su éxito a largo plazo.
¿Estás listo(a) para conformar tu Comité Consultivo? Te acompaño……
Por estos días se está escuchando mucho la palabra “Omnicanalidad”. Leyendo un artículo en la revista digital Harvard Deusto, titulado Omnicalidad y entorno físico: hacia una experiencia aún más coherente e ininterrumpida, encontré esta definición, que me pareció muy interesante: “La omnicanalidad se define por la omnipresencia y control, por parte de la marca, sobre los diferentes canales de venta que ofrecen sus productos y/o servicios. El objetivo es otorgar al cliente una experiencia de la marca coherente, ininterrumpida y a través de todos los canales, pero adecuada a cada canal.”
¿Pero cómo puedo lograr integrar todos los canales de venta en una sola plataforma? ¿Cómo implemento con éxito un proyecto de CRM omnicanal, sin fallecer en el intento? A continuación, encontrarás algunas consideraciones iniciales que debes tener en cuenta al momento de tomar la decisión de emprender un proyecto de esta magnitud:
1.-Comienza por las preguntas difíciles: “La búsqueda del qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea…” Preguntas tales como: Tengo los recursos necesarios para implementar este proyecto? ¿Tengo claro que debe ser un proyecto por partes, escalonado, y que no lo puedo ejecutar en todas las áreas al mismo tiempo? ¿Tengo la capacidad interna para lograr verdaderas transformaciones al interior de mi organización?
2.-Luego, piensa en tu equipo de trabajo: No todos nuestros colaboradores aprenden de la misma manera. Si quieres lograr una verdadera transformación en la manera como atiendes a tus clientes y usuarios, debes entender cómo funciona el equipo, y como puedes obtener los mejores resultados de cada colaborador.
3.-Ya formulaste varias (¿o muchas?) de las preguntas difíciles y “dormiste” sobre ellas, y ya armaste un equipo de trabajo comprometido, con ganas de incursionar en un proyecto nuevo, con Mentores que te apoyan, y con la mente abierta para desaprender y aprender cosas nuevas. ¿Y ahora que viene? Algo que debes tener muy claro antes de comenzar: ¿Estás TU preparado para tu transformación? Implementar un CRM Omnicanal no es contratar una plataforma, no es comprar un software, no se trata de contratar un servicio de Contact Center & BPO… Es mucho más que eso. Y TU como Líder, debes estar preparado para una gran “guerra” interna, o sea al interior de tu organización, que deberás ganar “batalla” por “batalla”. Suena fuerte hablar en estos términos, pero es lo que vas a encontrar: amigos del proyecto, y fuertes opositores por temor al cambio.
4.-Cuando ya tengas algo más de claridad de las ventajas y del compromiso que conlleva el proyecto, te invito a hacerte la pregunta: ¿Está lista tu empresa para transformase?
5.-Y como todo comenzó con un sueño, con la pregunta: ¿cómo buscar la excelencia en el servicio a mis usuarios y clientes? debes desarrollar un plan estratégico coherente, flexible, y moderno, teniendo en cuenta el entorno y las condiciones del mercado en el que te encuentras.
¿Con esto garantizo el éxito en la implementación de un CRM Omnicanal? La respuesta es NO, pero es un gran comienzo.
La automatización tecnológica de nuestras sociedades se desarrolla de forma acelerada y exponencial. La transformación digital está cambiando el mundo e intensificando la globalización. Hasta el punto en que la humanidad en su conjunto está dando pasos definitivos hacia su completa digitalización.
No importa la cultura, la lengua, el status social y educativo, la religión o el nivel de renta. Todos los seres humanos, de un modo u otro, y de una forma más o menos intensa y acelerada, estamos experimentando cómo nuestra vida personal y profesional están cambiando por la tecnología, que a su vez crece en poder y amplía sus capacidades para influir en la vida individual y colectiva de los seres humanos.
Más de cinco mil millones de personas en el mundo usan Internet. Esto significa que el 63% de la población mundial interactúa dentro de la llamada Infoesfera al estar conectada online. Además, un 58,7% de la humanidad usa las redes sociales, porcentaje que se dispara hasta alcanzar sus ¾ partes si fijamos el corte de acceso a las mismas en los 13 años. Estos datos son posibles porque el 67% de los seres humanos tiene un smartphone que utiliza habitualmente.
Al mismo tiempo, la influencia que la tecnología tiene sobre la transformación de nuestra economía es bien conocida. El surgimiento de la llamada gig economy se asocia con la aparición de plataformas tecnológicas que utilizan datos y algoritmos. Hasta el punto de que hoy en día, el modelo capitalista se define ya como un capitalismo cognitivo basado en la información que proporcionamos los seres humanos cuando interactuamos en la infoesfera y que, traducida en datos, se gestiona mediante algoritmos diseñados para dar soporte a los modelos de negocio de las plataformas. Sin embargo, la automatización paulatina de la actividad desarrollada por estas últimas va sustituyendo progresivamente el trabajo humano mediante máquinas. Bien a través de robots, bien mediante Inteligencia Artificial (IA) o Internet de las Cosas (IoT).
En 2020, el 67% de la fuerza laboral estaba en manos de seres humanos, mientras que las máquinas concentraban el 33%. La previsión es que para 2025 la aportación humana se reduzca aún más, al 53% y la maquínica crezca hasta el 47%. A ello se añade que la introducción cada vez más amplia de la IA y la robótica va provocando la paulatina desaparición de empleos desempeñados por seres humanos. No solo a nivel de las actividades económicas ocupadas por ellos, donde la automatización reemplazará al trabajo humano en la mitad de las 800 ocupaciones conocidas, sino que avanzará gracias al progreso de la IA en los ámbitos hasta ahora especializados y vinculados a la gestión del conocimiento humano.
No hay que olvidar que los avances de la IA están relacionados con el aumento de las capacidades de producción, almacenamiento y procesamiento de los datos que se producen en el contexto de las interacciones digitales del ser humano o de las maquinas entre si a través de la industria 4.0 y el IoT. Sabemos que los datos son el soporte primo de la información que impulsa la economía de plataformas que define al capitalismo en el siglo XXI. Unos datos que no dejan de crecer debido a la digitalización del ser humano que antes veíamos y al incremento de la automatización de la empresa y el conjunto de las actividades económicas, tal y como señalábamos más arriba. Prueba de ello es el despegue exponencial del volumen de datos que genera anualmente en zettabytes, que es la unidad de almacenamiento de información equivalente a 1021 bytes. En 2010 el volumen de datos que generaba la infoesfera era de 2 zettabytes. En 2015 pasó a 16 y en 2020 a 67. Las previsión para 2025 es de 180.
La gestión eficiente de este crecimiento del volumen de datos que desarrolla la infoesfera, supera las capacidades de la inteligencia humana individual y colectiva. La relación entre el aumento exponencial de los datos y el desarrollo del modelo de gig economy que impulsa el capitalismo a nivel global, está favoreciendo el desarrollo de sistemas de IA cada vez más evolucionados y autónomos. Esta circunstancia es lo que está provocando la apuesta innovadora que está detrás del empuje que experimenta en los últimos años esta tecnología exponencial y que ha fijado para 2050 alcanzar el objetivo de lo que se denomina una IA fuerte o general. Esto es, una IA con capacidades de procesamiento de información infinitamente superiores a la inteligencia humana y que, además, genere y comprenda el entorno en el que se desenvuelve al contextualizar, generar intencionalidad y ser creativa.
Hasta el momento, los progresos de la IA se basan en diseños de algoritmos que procesan, conforme a leyes lógicas, la información de que disponen. Incluso pueden aprender y alcanzar conclusiones sintéticas progresivas, reconociendo emociones humanas con gran precisión, pero no operar desde ellas y penetrar en el ámbito de la creatividad humana propiamente dicha. La cuestión está en saber qué pasará mañana. Especialmente si la IA puede evolucionar por sí misma, impulsada por procedimientos de aprendizaje reforzados y maximización de recompensas y castigos que les permita entender sus propios contextos, establecer escalas de valores para su conducta, atribuirle marcaciones de significados cambiantes a su desempeño en la realidad y alcanzar una noción de sentido común.
Para lograr esta IA fuerte o general se necesitan datos que reflejen con mayor precisión el conjunto de la capacidad cognitiva del ser humano, así como los resortes psíquicos que la hacen posible. Una labor de registro de las emociones humanas que descansa en aplicaciones cada vez más sofisticadas que permiten captar la psique mediante entornos inmersivos que sondean nuestra actividad neuronal. Esto es lo que sucede, por ejemplo, con Metaverso y otras aplicaciones similares. Todas ofrecen experiencias de simulación digital de nuestra personalidad dentro de una nube que codifica la actividad psíquica que desarrollamos en ella. El horizonte que se esconde detrás del impulso de estas aplicaciones es favorecer una IA que replique nuestra inteligencia y tienda a la paulatina sustitución del ser humano en el ámbito de profesiones que tienen que ver con la creatividad.
¿Queremos que esta frontera sea rebasada también por la IA? La respuesta, en mi opinión, ha de ser radicalmente negativa porque, entre otras cosas, no me imagino un futuro sin máquinas, pero tampoco sin seres humanos. Eso significa que hay que anticipar un futuro que permita el desarrollo de entornos laborales donde el ser humano y la máquina colaboren y se complementen.
Para lograrlo es necesario que el ser humano se reserve la capacidad de liderar la creatividad en su sentido más amplio. Primero, impulsando un ámbito regulatorio que, a través de los llamados neuroderechos, nos proteja como especie frente a la lógica de sustitución que acompañe inconscientemente al fomento de una IA fuerte o general. Y segundo, favoreciendo un ámbito de conocimiento y de experiencias digitales que ofrezca al ser humano una capacitación educativa basada en el aprendizaje continuo de herramientas críticas que permitan su empoderamiento cognitivo sobre las máquinas. El objetivo es atribuir a la humanidad el liderazgo sobre la transformación digital del planeta que desarrollen las máquinas bajo la supervisión creativa y ética de aquélla.
José María Lassalle es profesor de Filosofía del Derecho en ICADE y de Gestión de la complejidad en el Instituto de Empresa.
En una nota escrita en mayo de este año, ¿Estás listo para Gestionarte a ti mismo?, comentaba la necesidad de mantener viva la curiosidad con el fin de mantenernos productivos durante nuestra vida laboral. Y lo mencionaba en relación con el artículo de Peter F. Drucker, considerado como uno de los pensadores más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas, titulado “Gestionarse a sí mismo” (Harvard Business Review América Latina -1999.
Vuelvo a esa nota dado que me sigue despertando la curiosidad el hecho de que como seres humanos tendemos a dedicar tiempo y esfuerzos en reconocer e intentar superar nuestras debilidades, cuando los estudios nos indican que lo que debemos es cultivar nuestras fortalezas, trabajar en ellas. Lo anterior no quiere decir que debemos ignorar nuestras debilidades, lo que tenemos que hacer es reconocerlas para luego tratar de aprender a manejarlas.
Pero ¿cómo descubrimos nuestras cualidades y dones singulares? ¿cómo desarrollamos nuestras fortalezas para enfrentar los cambios que debemos fomentar para lograr la Transformación Digital necesaria en las instituciones?
Es de tal magnitud lo que estamos presenciando en términos de Transformación Digital, que la única manera que podemos lograr con éxito ese ingreso a la Cuarta Revolución Industrial es mediante la transformación de las personas, para perfeccionar el talento existente con nuevas habilidades y nuevos conocimientos.
Volvemos a la “curiosidad”: para reconocer nuestros dones singulares tenemos que experimentar, actuar, perder el miedo al fracaso, apoyarnos en compañeros de trabajo para que nos apoyen en aquellas tareas en las cuales no somos buenos, investigar dentro de nosotros mismos, conocernos. Por último, y no menos importante, debemos tener muy claro que nos gusta, que nos atrae, que nos inspira, y cuáles son nuestros deseos más profundos, con el fin de prepararnos para el desarrollo de nuestros talentos.
Peter F. Drucker, reconocido como el padre de la administración moderna, publicó un artículo fantástico titulado “Gestionarse a sí mismo” (Harvard Business Review América Latina -1999). Me gusta leerlo cuando quiero refrescar algunas ideas, y a pesar de que fue escrito hace años, considero que casi todo lo allí expuesto por Drucker se mantiene vigente.
Comienza por decir: “Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó.” Totalmente válido. Las oportunidades están, muchas veces frente a nuestros ojos, pero no las vemos. Nos hemos acostumbrado a ser algo pesimistas, especialmente en estos momentos de gran incertidumbre. Y como nos lo recuerda Aldo Cívico (Antropólogo y estratega de liderazgo, además de ser columnista en diarios nacionales): “Lo contrario del pesimismo no es el optimismo sino la curiosidad”.
Entonces yo me tomo el atrevimiento de agregarle la palabra “curiosidad” a la frase de Drucker: …si se tiene ambición, inteligencia ycuriosidad …. Por aquello del pesimismo, Drucker comenta que la mayoría de las personas creen saber en qué son buenas, pero que por lo general se equivocan. Y, además, se concentran en mejorar sus debilidades, cuando deben concentrar sus esfuerzos en sus fortalezas.
Es obvio que debemos conocer nuestras debilidades, pero debemos gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar área de baja competencia, y más bien situarnos donde las fortalezas puedan producir resultados, nos dice el gran filósofo de la administración.
Otro de los temas mencionados en el artículo es el del aprendizaje. Debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cómo aprendo? Y aquí nos invita a preguntarnos ¿Aprendo escuchando, leyendo, haciendo, o escribiendo? No todos nuestros colaboradores aprenden de la misma manera, así que, si queremos lograr verdaderas transformaciones en nuestras instituciones, debemos entender cómo funciona el equipo, y como logramos obtener los mejores resultados de cada individuo. Y cada miembro del equipo debe “gestionarse a sí mismo”, entender cómo aprende, ¿cómo trabaja (en quipo o solo) ?, ¿funciono mejor como asesor o como tomador de decisiones?, ¿me desempeño bien bajo presión?
Continúa Drucker con temas de igual importancia como los valores, nuestra contribución a las instituciones a las cuales pertenecemos, y sobre la responsabilidad de las relaciones.
Y aquí regreso al tema de la curiosidad, para reforzar el título de la nota del profesor austríaco: necesitamos ser muy curiosos para gestionarnos a nosotros mismos, respondernos varias preguntas, para luego desempeñarnos a partir de nuestras fortalezas, no de nuestras debilidades, con el fin de mantenernos productivos durante nuestra vida laboral.
En un post anterior, comenté que la solución a los desafíos que están enfrentando actualmente los empresarios y emprendedores no está en las respuestas de las personas con autoridad, los “jefes”. Para lograr los cambios que se necesitan en el interior de las instituciones, es necesario una verdadera transformación de las personas, aquellas que hacen que el cambio realmente suceda.
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Si las personas no evolucionan, la empresa no avanza. Así de sencillo. Si los “jefes” no se adaptan a las nuevas circunstancias, a la nueva realidad, la institución se queda rezagada en comparación con su competencia.
¿Cómo hago para transformar mi empresa? Es una pregunta que me hacen con frecuencia empresarios, pregunta que no tiene una respuesta corta ni sencilla. Mi respuesta los confunde más dado que lo que hago es hacerles una serie de preguntas incómodas, cuando lo que esperaban es una respuesta concreta de mi parte.
Se habla mucho de la necesidad de innovar en las empresas, de promover cambios disruptivos, o de contar con una gran capacidad de adaptación. Lo cierto es que todo lo anterior es necesario para ganarle la batalla a la crisis generada por una gran y constante incertidumbre (en lo económico, político, social y ambiental), para lo cual es importante entender que una verdadera transformación debe ser la prioridad de los líderes para poder enfrentar la gran cantidad de cambios disruptivos que se están presentando en la actualidad.
Entonces, de ahí las preguntas: ¿Cómo nos transformamos? ¿Cómo transformamos mi empresa? Lo primero que le digo a los empresarios es que transformar cualquier institución requiere tiempo, y conlleva muchos riesgos, pero es necesario comenzar cuanto antes. Toda transformación debe ser integral, liderada con sentido de urgencia y compromiso. Requiere de manejo eficiente de reuniones, y mucho trabajo de equipo. También se necesita contar con un diagnóstico completo de la empresa, que le permita a la organización identificar, después de un ejercicio de direccionamiento estratégico, soluciones innovadoras a los desafíos planteados.
¿Y las barreras para lograr la transformación? Pregunta muy oportuna. Durante el proceso de transformación es necesario ser innovador en la forma de liderar los diferentes equipos, e identificar aquellas personas que pudiesen obstaculizar la transformación por cualquier motivo, con el fin de trabajar con ellas e involucrarlas mucho en las conversaciones y decisiones.
Transformar una compañía no es sencillo, y lo que he comentado en este post es solo el inicio de un camino difícil y riesgoso, pero necesario. No hay vuelta atrás. ¿Estás preparado para enfrentar una serie de cambios al interior de tu empresa? ¿Y tú como persona, estás dispuesto a adaptarte a un nuevo ambiente, a una nueva manera de hacer las cosas, a dirigir tu equipo de forma diferente?
A propósito de la frase que comenté en mi Post anterior, El cambio fue la única constante en los últimos dos años, quisiera transcribir en esta nota algunas frases sobre el manejo del cambio que me han inspirado, con el fin de promover conversaciones constructivas alrededor del tema. He aquí algunas:
“Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian. El crecimiento, cuando las personas crecen”: Robert Tomasko, Cinco actores en escena.
“A los gerentes, la dinámica del conocimiento les impone un imperativo claro: toda organización tiene que incorporar en su estructura misma la gestión del cambio. Esto significa, por otra parte, que toda organización tiene que prepararse para abandonar todo lo que hace. Los gerentes tienen que aprender a preguntar cada pocos años con respecto a todo proceso, todo producto, todo procedimiento y toda política: ¿Si no estuviéramos ya haciendo esto, lo emprenderíamos ahora, sabiendo lo que ya sabemos? ¿Si la respuesta es negativa, la organización tiene que preguntar: Entonces que hacemos ahora? Y tiene que hacer algo, y no decir: Vamos a realizar otro estudio: Peter F Drucker, Su Visión sobre La Administración, La organización basada en la Información, La Economía, La Sociedad, (Bogotá: Norma, 1996), p. 75.
“A primary difference between winners and losers will not be the pace of change, but the ability to respond to the pace of change. Winners will not be surprised at the unanticipated changes they face; they will have developed the ability to adapt, learn, and respond. Losers will spend time trying to control and master change rather than respond to it quickly”: Dave Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997, pag.151
“Change is fundamentally about feelings; companies that want their workers to contribute with their heads and hearts have to accept that emotions are essential to the new management style. The old management paradigm said that at work people are only permitted to feel emotions that are easily controllable, emotions that can be categorized as “positive”. The new management paradigm says that managing people is managing feelings. The issue isn’t whether or not people have “negative” emotions; it’s how they deal with them. In fact, the most successful change programs reveal that large organizations connect with their people most directly through values-and that values, ultimately, are about beliefs and feelings: Jeanie Daniel Duck, Managing Change: The Art of Balancing, in Managing Change-Harvard Business Review (Reprint Collection-Product # 49519), pag. 32.
“No es fácil que una organización se adapte a los cambios del entorno. Usted tendrá que enfrentar la lealtad a las prácticas heredadas y entender que su deseo de cambiarlas lo transforma a usted en el blanco de ataque”: Ronald Heifetz y Marty Linsky, El liderazgo en una crisis permanente, “Harvard Business Review América Latina”, Harvard Business Publishing Corporation, Vol. 78, Número 7, Julio 2009, pag. 70.
Leyendo el informe de Euromonitor International, “Las 10 Principales Tendencias Globales de Consumo para 2022”, https://bit.ly/3uh1nA7, me encuentro con una frase muy común: El cambio fue la única constante en los últimos dos años. Esta afirmación la hemos escuchado tantas veces que vale la pena preguntarnos si de verdad las empresas entienden el alcance de semejante mensaje.
Es una realidad que vivimos en un mundo en crisis, y no solo por la pandemia que desató una crisis sanitaria y económica en marzo del 2020. La gran velocidad con que se han producido los cambios tecnológicos durante los últimos 10 a 15 años, la feroz competencia producto de la mal llamada “globalización”, la fluctuación del dólar, los movimientos sociales como resultado del aumento de la desigualdad de los ingresos y de la riqueza (En Colombia, el 10 % de la población tiene el 70 % de la riqueza: Thomas Pikettyhttps://bit.ly/3ubi93D), el incremento desmesurado de la corrupción en los países de latino américa, y otras muchas causas nos han llevado a vivir en un ambiente de incertidumbre permanente. Y esa será la constante, al parecer, en los próximos años.
¿Cómo pueden entonces los emprendedores, los empresarios, los líderes empresariales, planificar, proyectar, definir su modelo de negocios con tantos cambios, acentuados más aún con la ansiedad producto de la pandemia y de sus consecuencias?
Mi respuesta a semejante interrogación es una sola: Estrategia. Entendemos que diariamente las personas, no solo los empresarios, deben tomar decisiones basados en la información histórica, información del momento, y algunas predicciones, puesto que es imposible conocer las circunstancias del futuro. Pero como bien lo plantea Carlos Téllez (https://bit.ly/3ugZ00b) “La estrategia es una hipótesis sobre el futuro que no tiene intención de ser una predicción perfecta y, por tanto, ofrece dirección general para gestionar una empresa en su cotidianidad dentro de ese marco de referencia definido.“
Por lo anterior, es relevante el estudio de Euromonitor: analizar las tendencias identificadas en el comportamiento del consumidor, que, aunque no corresponden a un sector geográfico ni grupo en especial, nos da cierta información que debemos tener en cuenta al momento de revisar nuestra Estrategia, si ya contamos con unos objetivos definidos y unas metas claras. Si no tenemos una Estrategia en nuestra organización, es el momento de pensar en definirla.
El estudio nos habla de buscadores del plan B, de nuevas alternativas de proveedores, cambios en la cadena de suministros, consumidores preocupados por el cambio climático y la huella de carbono, adultos mayores empoderados digitalmente (que antes de la pandemia no lo estaban), personas que aprecian más ahora el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, buscadores de productos y servicios con impacto en la salud física y mental, etc., y estas son solo algunas de las tendencias del consumidor para el 2022.
¿Está su empresa preparada? ¿Hace cuánto revisó su Plan Estratégico? ¿Tiene su empresa un Plan Estratégico?
Los efectos de la crisis sanitaria, producto de la pandemia desatada por el Covid-19, han puesto a los empresarios a hablar mucho de la palabra Cambio. Conversando con varios de ellos, tienen claro que algo deben cambiar, pero no tienen claridad como hacerlo. Y los que tienen algo de claridad se preguntan ¿Cómo debo abordar el proceso de cambio en mi empresa? ¿Cómo debo diseñar e implementar un cambio en mi equipo? ¿Qué debo cambiar?
La gestión del cambio supone siempre un reto para los directivos de las empresas y sus colaboradores. Antes de proceder a pensar en cambios grandes en las empresas, los tomadores de decisión deben revisar a fondo su Estrategia actual, y si no tienen unas metas claras, unos objetivos estratégicos definidos, entonces deben comenzar por establecerlos. Es decir, deben comenzar por la Estrategia.
Varios autores sobre Estrategia mencionan que la Planeación Estratégica como se conoce, no es un método muy efectivo dado que muy pocos planes se llegan a implementar, o si se implementan sus resultados no son los esperados debido a que no tuvieron en cuenta aspectos como Gestión del Cambio interno, no analizaron la capacidad de adaptación de los diferentes equipos de trabajo a los nuevos retos, no se puso en el centro de la definición y de la implementación de la Estrategia a las personas, etc.
Y es aquí donde viene el primer cambio: tenemos que cambiar la forma como hacemos el diagnóstico estratégico, y como formulamos la estrategia basada en el direccionamiento. Tenemos que poner a todos los colaboradores en el centro de la Estrategia, entendiendo que hemos entrado en una etapa de crisis permanente que necesita un liderazgo (y no solo del Gerente o dueño, sino de muchas personas dentro de la organización) que movilice a los equipos para que enfrenten las situaciones difíciles y no “fracasen en el intento”, como dice el profesor Ronald Heifetz.
Si los empresarios logran cambiar la manera de diseñar y formular su plan estratégico, pueden avanzar con más confianza a las etapas de difusión e implementación del plan. Ya lograron el primer cambio, y aquí viene el segundo: ejecutar la Estrategia dejando a las personas que sientan el peso de la responsabilidad, fomentando la adaptabilidad, y la innovación, desarrollando nuevas capacidades en el equipo que les sirvan para implementar con éxito la Estrategia.
Los desafíos de hoy no dependen de respuestas de las personas con autoridad, sino que requieren de una capacidad de adaptación de todas las personas que hacen parte de la institución, del poder del cambio, de nuevos aprendizajes, y no hay respuestas fáciles ni rápidas. Son problemas complejos que requieren de conversaciones difíciles y de ejercer el liderazgo, no de decir: Soy Líder.
Tengamos claro que las personas no se resisten al cambio “per se”, se resisten a las pérdidas que ese cambio les puede representar.
Francisco Posada Carbó 